HR部門可能消失，這不是在開(kāi)玩笑
這樣一個(gè)部門可能會(huì)消失，但是HR職能不會(huì)消失。傳統(tǒng)的人力資源職能模式順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展而生，但在企業(yè)成熟的后期，又很難推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，阻礙了企業(yè)跨越到井噴期。為什么呢？因?yàn)檫@個(gè)模式解決不了以下幾個(gè)問(wèn)題。傳統(tǒng)模式中，人力資源屬于后勤職能，支持研產(chǎn)銷采等經(jīng)營(yíng)職能，在企業(yè)內(nèi)部與經(jīng)營(yíng)模塊是流程串聯(lián)的關(guān)系。而組織中除了經(jīng)營(yíng)模塊能被用戶直接評(píng)價(jià)之外，其他職能的績(jī)效都是老板評(píng)價(jià)的，這個(gè)事情說(shuō)不清楚。串聯(lián)模式下的組織分工看似明確，卻存在部門墻和隔熱層的難題，而人力資源解決不了，這是組織的病。組織制度設(shè)計(jì)要基于最惡的人性設(shè)計(jì)最善的制度，但傳統(tǒng)串聯(lián)式的職能劃分中，橫向上，部門間存在交叉職能的模糊地帶，一個(gè)流程環(huán)節(jié)各部門會(huì)相互推諉；縱向上，上下級(jí)間的權(quán)力劃分也不清晰，有的高層不愿意授權(quán)，迷戀權(quán)力，招募一名清潔工都要自己簽字；有的上級(jí)不敢授權(quán)，我吃過(guò)的鹽比你吃過(guò)的米還多，這件事要這樣這樣做。組織的病來(lái)源于機(jī)制設(shè)計(jì)的不合理，這里回顧一下兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展歷程，一是華為，二是海爾。先看華為。96到10年，華為從IBM分別引入了流程再造體系和集成財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集成產(chǎn)品研發(fā)流程、集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)和集成財(cái)務(wù)系統(tǒng)三足鼎立，并在此基礎(chǔ)上，建立了人力資源管理機(jī)制。這之后，世界先進(jìn)的管理體系和經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有人可以再教給他們了，于是華為內(nèi)部裂變出很多創(chuàng)新模塊，在企業(yè)內(nèi)外部成立了很多創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)。再看海爾。98年海爾開(kāi)始做OEC管理，從工廠走向了事業(yè)部制，建立了比較強(qiáng)大的職能部門，可以管控多元業(yè)態(tài)。06年到12年間他們進(jìn)行了更加瘋狂的改革，包括企業(yè)倒三角，一線去指揮二線和三線。13年開(kāi)始，海爾打造了幾個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織樣本，要求每個(gè)節(jié)點(diǎn)創(chuàng)造價(jià)值，分取收益，被稱為“小微”。我們可以發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)偉大企業(yè)的進(jìn)程里，后期都是自己玩，海爾是邊引邊改，華為是先僵化后固化再優(yōu)化。98年開(kāi)始，兩家偉大的企業(yè)同時(shí)開(kāi)始走向成熟期。10年華為、13年海爾，他們都在成熟期的后期不約而同地走向了一種共同的模式：內(nèi)部平臺(tái)裂變。這個(gè)模式有兩個(gè)特征，第一，內(nèi)部并聯(lián)，各個(gè)單元要死一起死；第二，薪酬不再來(lái)自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放的預(yù)算包，而是來(lái)自于用戶的支付。來(lái)到成熟期后期的企業(yè)，人力資源急需突破，為組織轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。這時(shí)HR應(yīng)該做管理還是做經(jīng)營(yíng)就變成很重要的問(wèn)題。03? 轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng) ?管理是做計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，做管理的人力資源部劃分出來(lái)就幾個(gè)工作：選用預(yù)留。老板你給我錢，我去完成招聘計(jì)劃，但招聘計(jì)劃有沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)收益？我不管，因?yàn)槲抑粚?duì)動(dòng)作負(fù)責(zé)。老板說(shuō)，我寧愿多付一點(diǎn)錢，你人力資源能不能為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)？沒(méi)人敢接，因?yàn)槿肆Y源模式已經(jīng)進(jìn)入了僵化的套路。而經(jīng)營(yíng)是做生意，把資源從低處買進(jìn)來(lái)，附加價(jià)值后再?gòu)母咛帓伋鋈?。人力資源與業(yè)務(wù)部門共同劣后，要死一起死。這個(gè)過(guò)程不需要HR按部就班完成各種規(guī)定動(dòng)作，但是要交付結(jié)果。對(duì)我們廣大職能部門來(lái)說(shuō)，蒙了。人力資源部總把自己說(shuō)的很高大上，我們是推動(dòng)業(yè)務(wù)的，是業(yè)務(wù)的合作伙伴，這話說(shuō)出去，我不信。未來(lái)人力資源經(jīng)營(yíng)是一定大于管理的。因?yàn)槿缟戏治觯琀R們生存的組織內(nèi)外部環(huán)境在轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的模式不能支撐企業(yè)的發(fā)展，這種轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。如何做？第一，把資源從低處買進(jìn)來(lái)。舉個(gè)例子，人力資源經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，人才引入怎么引呢？不是你去按崗核編，根據(jù)預(yù)算從低往高招聘人員。如果我引我們公司的CEO進(jìn)來(lái)，我會(huì)告訴他，我給你120萬(wàn)，其中有80%對(duì)賭，你敢不敢？給出一個(gè)資源杠桿，有人不敢賭，有的人就敢賭。老板的目的不是給你一筆預(yù)算讓你去引人，而是給你一個(gè)彈性的激勵(lì)包讓你去引人。我也曾問(wèn)過(guò)張瑞敏先生，如果都不敢對(duì)賭怎么辦？這樣優(yōu)秀人才會(huì)流失。他告訴我那不是人才，如果有能力，為什么不能在市場(chǎng)上證明自己？不在市場(chǎng)證明自己，我怎么知道你有能力。第二，人力資源創(chuàng)造附加價(jià)值。把人招進(jìn)來(lái)了，怎么獲得這個(gè)人才的收益？現(xiàn)在的企業(yè)模式是把人招進(jìn)來(lái)之后進(jìn)行固化的培訓(xùn)，聽(tīng)聽(tīng)課考考勤算績(jī)效，你就是人才了，這是錯(cuò)誤的。有人問(wèn)我，你能不能給我設(shè)計(jì)一個(gè)針對(duì)內(nèi)部創(chuàng)客的人才培養(yǎng)體系？我說(shuō)沒(méi)有，只有人才折騰體系，就好比問(wèn)我怎么培養(yǎng)野生動(dòng)物一樣，最好的方式把他放到實(shí)踐里面去。企業(yè)人力資源營(yíng)造一個(gè)人員與用戶相通的環(huán)境，并保證這個(gè)人員隨時(shí)有知識(shí)的輔導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師支撐。我們把這個(gè)東西叫知識(shí)管理，HR一定要把一線的優(yōu)秀實(shí)踐萃取出來(lái)，把它變成企業(yè)內(nèi)部員工共享的東西，這是我們能創(chuàng)造的附加價(jià)值。第三，人才激勵(lì)和利潤(rùn)收割。這里結(jié)合企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)客模式說(shuō)一說(shuō)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部創(chuàng)客的風(fēng)控管理。內(nèi)部創(chuàng)客化是成熟企業(yè)裂變的一種形態(tài)，HR如何在成立創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)后，控制他在每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)？建立內(nèi)部創(chuàng)客是一種投資，要抓穩(wěn)投后風(fēng)控。我們企業(yè)就走出一個(gè)很有意思的路子，確保每個(gè)階段風(fēng)險(xiǎn)可控。例如讓財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)合在一起組成一個(gè)“三自”部門，與業(yè)務(wù)部門綁定在一起，要死一起死。做事情之前評(píng)估預(yù)算的合理性，你要做一個(gè)項(xiàng)目，首先告訴我這個(gè)事怎么做，要花多少錢，再告訴我你在每個(gè)階段項(xiàng)目達(dá)成的規(guī)劃情況，做的好是多少，做的不好是多少。人力在這里真正上升到了戰(zhàn)略的層面。我經(jīng)常問(wèn)年薪過(guò)百萬(wàn)的HR有沒(méi)有？其實(shí)人力資源如果能從經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，做到低買高產(chǎn)價(jià)值輸出，打造這樣一種生態(tài)體系，年薪就有了。最后補(bǔ)充一個(gè)海爾的例子，說(shuō)明未來(lái)人力資源可以努力打造的內(nèi)部平臺(tái)模型。海爾有一個(gè)叫用戶小微的業(yè)務(wù)單元，擁有財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)。當(dāng)一個(gè)部門擁有了三權(quán)之后，就是一個(gè)公司。這個(gè)公司獲得用戶的真實(shí)需求，而后去找到研產(chǎn)銷服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)談合作，用對(duì)賭協(xié)議進(jìn)行連接，這是一種合伙人的概念，把大家綁在一條船上，共同對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。比如研發(fā)常常是企業(yè)里最玩情懷的一個(gè)部門，當(dāng)你說(shuō)你這個(gè)設(shè)計(jì)不好的時(shí)候，他說(shuō)你不會(huì)賣，你要他改的時(shí)候，他說(shuō)你的需求老變，能不能有一個(gè)準(zhǔn)信。當(dāng)你把他并聯(lián)到一起的時(shí)候就不一樣了。海爾有一個(gè)雷神游戲筆記本年?duì)I收十億，少數(shù)用戶反饋，屏幕上有三個(gè)亮點(diǎn)，產(chǎn)品問(wèn)研發(fā)能不能改一下？研發(fā)說(shuō)不改，因?yàn)閲?guó)標(biāo)規(guī)定三個(gè)以下的亮點(diǎn)都是可以的，所以不改。后來(lái)，產(chǎn)品部門說(shuō)，我把你拉到用戶群里面，給你一個(gè)小時(shí)去說(shuō)服他們。你要能說(shuō)服他們，不改就不改，要說(shuō)服不了，這會(huì)形成惡劣的口碑傳播，影響整個(gè)業(yè)務(wù)大局。結(jié)果研發(fā)在經(jīng)過(guò)了一小時(shí)的用戶群攻之后，承諾說(shuō)我改。一般研發(fā)是不接觸用戶的，但經(jīng)營(yíng)化的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)客平臺(tái)，用對(duì)賭契約并聯(lián)各個(gè)職能，大家要死一起死。人力資源和法務(wù)、財(cái)務(wù)三個(gè)一起，合并下沉到內(nèi)部機(jī)構(gòu)，將企業(yè)大平臺(tái)裂變成提供專業(yè)化服務(wù)的自營(yíng)小平臺(tái)，用這樣的方式來(lái)推動(dòng)小微生態(tài)圈的前進(jìn)。作者：穆勝
圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)
內(nèi)容來(lái)源：環(huán)球人力資源智庫(kù)（ID：ghrlib）
轉(zhuǎn)載：人才資源（ID：hr_com_cn）
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